Há poucos meses, o fim da escala 6×1 ainda era tratado pelas empresas brasileiras como uma possibilidade que precisava entrar nos cenários de planejamento. Agora, o contexto mudou.
Em 14 de outubro de 2026, o Senado Federal aprovou, em dois turnos, a PEC 221/2019, que altera a jornada de trabalho e acaba com a tradicional escala de seis dias trabalhados para um dia de descanso. A proposta já havia sido aprovada pela Câmara dos Deputados e segue para promulgação pelo Congresso Nacional.
Para as empresas, portanto, a discussão deixa de ser apenas “isso pode acontecer?” e passa a ser outra:
Como adaptar custos, equipes, processos e capacidade operacional a essa nova realidade?
Mais do que uma mudança trabalhista, o fim da escala 6×1 deve ser encarado como um tema de planejamento estratégico, planejamento orçamentário, gestão de custos e produtividade.
O que foi aprovado sobre a escala 6×1?
O texto aprovado pelo Senado reduz a jornada máxima semanal das atuais 44 horas para 40 horas, sem redução salarial, estabelece limite de até oito horas diárias e assegura dois dias de descanso semanal, sendo um deles preferencialmente aos domingos.
A implantação será gradual.
Dois meses após a publicação da emenda constitucional, a jornada máxima cai para 42 horas semanais. Um ano e dois meses após a publicação, passa para 40 horas semanais.
Esse período de transição é particularmente importante para as empresas porque cria uma janela para reorganizar operações, avaliar impactos financeiros e implementar mudanças antes da redução integral da jornada.
No momento da publicação deste artigo, a PEC estava pronta para promulgação pelo Congresso Nacional.
O desafio não é simplesmente trabalhar menos horas
Analisar a mudança apenas pela quantidade de horas trabalhadas seria uma simplificação.
Imagine uma empresa que mantém atendimento, produção ou operação durante seis ou sete dias por semana. Se parte da equipe passar a trabalhar menos horas, a demanda do cliente não necessariamente diminuirá na mesma proporção.
Uma indústria continuará tendo metas de produção.
Um varejista continuará recebendo consumidores.
Uma transportadora continuará precisando realizar entregas.
Um hotel continuará funcionando.
Uma empresa de serviços continuará tendo prazos para cumprir.
Por isso, a pergunta estratégica não é apenas quantas horas cada colaborador trabalhará.
A pergunta correta é:
Como entregar o mesmo — ou mais — utilizando melhor as horas disponíveis?
Essa mudança de perspectiva coloca produtividade e eficiência operacional no centro da discussão.
O primeiro impacto deve aparecer no planejamento orçamentário
Uma das primeiras providências recomendadas para empresas que utilizam jornadas próximas ao atual limite de 44 horas é revisar o orçamento.
Dependendo da operação, a reorganização das escalas pode exigir novas contratações, redistribuição das equipes, pagamento de horas adicionais, investimentos em tecnologia ou mudanças nos horários de atendimento.
Cada empresa terá um impacto diferente.
Negócios intensivos em mão de obra tendem a enfrentar desafios distintos daqueles que já possuem processos altamente automatizados.
Por isso, projetar cenários é essencial.
A administração precisa saber quanto custaria manter a mesma capacidade operacional em diferentes configurações de jornada.
Esperar a mudança entrar integralmente em vigor para realizar essas contas pode levar a decisões precipitadas.
Gestão de custos ganha ainda mais importância
Quando ocorre uma mudança estrutural capaz de pressionar os custos operacionais, uma reação comum é simplesmente procurar despesas para cortar.
Nem sempre essa é a melhor estratégia.
Antes de eliminar investimentos importantes ou reduzir estruturas essenciais, a empresa deveria identificar desperdícios.
Retrabalho, processos redundantes, excesso de etapas administrativas, baixa produtividade, compras desorganizadas, estoques excessivos e tarefas manuais podem representar custos relevantes que permanecem escondidos na operação.
Uma boa gestão de custos não significa apenas gastar menos.
Significa entender onde cada real está sendo utilizado e qual resultado está sendo produzido.
O fim da escala 6×1 pode, portanto, acelerar uma discussão que muitas organizações já deveriam estar realizando: quanto da estrutura de custos realmente gera valor?
Produtividade por hora passa a ser um indicador fundamental
Empresas acostumadas a medir desempenho apenas pelo volume produzido mensalmente precisarão aprofundar seus indicadores.
Com uma jornada menor, torna-se ainda mais importante acompanhar produtividade por hora trabalhada.
Isso permite identificar setores nos quais a redução da disponibilidade de horas efetivamente representa risco para a capacidade produtiva e outros nos quais existem oportunidades significativas de eficiência.
Em algumas áreas, reorganizar processos poderá ser suficiente.
Em outras, será necessário automatizar atividades.
Também haverá situações nas quais novas contratações serão inevitáveis.
A decisão precisa ser baseada em indicadores, e não apenas em percepção.
Automação deixa de ser apenas uma questão tecnológica
A automação normalmente aparece nas discussões empresariais associada à transformação digital.
Agora ela também pode se tornar uma variável importante no planejamento da força de trabalho.
Atividades administrativas repetitivas, emissão de relatórios, atualização de cadastros, processamento de informações, acompanhamento de indicadores e diversas rotinas operacionais podem ser automatizadas ou simplificadas.
O objetivo não deve ser simplesmente substituir pessoas.
Uma estratégia mais inteligente é utilizar tecnologia para eliminar tarefas de baixo valor e permitir que os colaboradores concentrem suas horas em atividades que efetivamente geram resultados.
Nesse cenário, empresas que já possuem processos documentados, indicadores e controles internos estruturados terão mais facilidade para identificar oportunidades de automação.
A mudança também pode afetar margens e preços
Se os custos aumentarem e a produtividade permanecer igual, a margem operacional pode diminuir.
Esse é um dos pontos que exigem maior atenção.
Empresas que trabalham com margens apertadas não deveriam esperar o impacto aparecer no demonstrativo de resultados para começar a analisar alternativas.
É necessário simular diferentes cenários de custo, produtividade, capacidade operacional e faturamento.
Dependendo do resultado, poderá ser necessário rever processos, renegociar contratos, aumentar eficiência, modificar horários de funcionamento ou até revisar a política de preços.
Repassar automaticamente qualquer aumento de custos ao consumidor também pode ser perigoso.
Preços afetam competitividade, demanda e posicionamento.
Por isso, decisões desse tipo precisam fazer parte de uma análise financeira mais ampla.
Alguns setores terão desafios maiores
A intensidade do impacto tende a variar significativamente.
Operações que funcionam praticamente todos os dias ou durante longas janelas de atendimento exigirão planejamento especialmente cuidadoso.
Varejo, restaurantes, hotelaria, logística, indústria, serviços presenciais e diversas atividades com funcionamento contínuo podem precisar redesenhar completamente suas escalas.
Empresas com atividades predominantemente administrativas talvez consigam realizar uma adaptação com maior reorganização de horários e processos.
Não existe, portanto, uma única solução aplicável a todos os negócios.
O planejamento estratégico também precisa ser atualizado
Mudanças relevantes no ambiente empresarial devem provocar uma revisão do planejamento estratégico.
Uma empresa pode ter elaborado seu orçamento e suas metas considerando determinada capacidade produtiva, estrutura de pessoal e custo operacional.
Se alguma dessas premissas mudar, o planejamento também precisa mudar.
O mesmo vale para planos de expansão, abertura de novas unidades, lançamento de produtos, investimentos em equipamentos e contratação de equipes.
Um projeto que parecia financeiramente viável considerando determinada estrutura de custos pode apresentar resultados diferentes após a mudança na jornada.
Empresas que estão elaborando um Plano de Negócios também precisam incorporar esse novo cenário às projeções.
E o valuation das empresas?
O assunto também pode chegar à avaliação das empresas.
O valor de um negócio depende, entre outros fatores, de sua capacidade de gerar resultados futuros.
Se uma mudança estrutural aumentar custos sem ganho equivalente de produtividade, projeções de fluxo de caixa poderão ser afetadas.
Por outro lado, empresas que conseguirem reorganizar processos, melhorar produtividade e preservar margens demonstrarão maior capacidade de adaptação.
Essa competência gerencial pode ser especialmente relevante para organizações que pretendem captar investimentos, receber novos sócios ou preparar o negócio para venda.
Processos sólidos e capacidade de adaptação reduzem riscos percebidos por investidores.
A redução da jornada também pode gerar oportunidades
Seria equivocado analisar o tema exclusivamente pela perspectiva dos custos.
Uma reorganização bem planejada também pode produzir efeitos positivos sobre gestão de pessoas, retenção de talentos, absenteísmo, clima organizacional e produtividade.
O resultado dependerá da capacidade de cada organização transformar menos horas disponíveis em processos mais eficientes.
Empresas que simplesmente tentarem encaixar o novo modelo dentro dos processos antigos poderão enfrentar dificuldades.
Aquelas que aproveitarem a mudança para rever sua estrutura operacional poderão descobrir oportunidades que estavam escondidas.
O que as empresas devem fazer agora?
O período de transição deve ser utilizado para transformar incerteza em números.
Um plano inicial de preparação pode incluir:
- mapear quais equipes e unidades são afetadas pela redução da jornada;
- calcular o custo atual por setor, função e hora trabalhada;
- medir produtividade por hora e capacidade operacional;
- simular diferentes modelos de escala e dimensionamento de equipes;
- estimar eventuais necessidades de contratação;
- identificar atividades que podem ser automatizadas;
- localizar desperdícios, retrabalhos e gargalos operacionais;
- revisar orçamento, fluxo de caixa e projeções financeiras;
- avaliar possíveis impactos sobre preços e margens;
- estabelecer indicadores para acompanhar os resultados da transição.
Esse diagnóstico transforma uma mudança externa em um processo gerenciável.
A empresa não deve tratar a adaptação como responsabilidade exclusiva do RH
Embora a jornada de trabalho seja naturalmente associada à gestão de pessoas, seus impactos atravessam praticamente toda a organização.
Financeiro precisa avaliar custos e caixa.
Controladoria precisa revisar indicadores.
Operações precisa redesenhar capacidade e processos.
Gestores precisam reorganizar equipes.
A administração precisa revisar orçamento e estratégia.
A área jurídica ou a assessoria trabalhista deve acompanhar a aplicação das novas regras, acordos coletivos e particularidades de cada atividade.
Trata-se, portanto, de uma mudança empresarial multidisciplinar.
Do cenário hipotético para a execução
Em junho de 2026, a ASDG já alertava que as empresas deveriam analisar os possíveis impactos da escala 6×1 antes de uma definição legislativa.
Naquele momento, trabalhar com cenários era uma atitude preventiva.
Agora, com a aprovação da PEC pelo Congresso, o cenário mudou.
Planejamento passa a ser preparação para execução.
Empresas que utilizarem o período de transição para conhecer seus custos, medir produtividade, revisar processos e projetar diferentes cenários terão melhores condições de realizar ajustes graduais.
Aquelas que deixarem todas as decisões para o último momento poderão enfrentar aumento de custos, improvisação operacional e perda de competitividade.
Mudanças externas exigem empresas internamente preparadas
Toda alteração relevante no ambiente de negócios testa a qualidade da gestão.
Mudam impostos, juros, câmbio, tecnologias, comportamento dos consumidores, regras de mercado e relações de trabalho.
Empresas não controlam essas mudanças.
Mas podem controlar a forma como se preparam para elas.
É justamente nesse ponto que planejamento orçamentário, controles financeiros, gestão e redução de custos, planejamento estratégico e governança corporativa deixam de ser conceitos administrativos e passam a proteger diretamente a sustentabilidade do negócio.
O fim da escala 6×1 não deve ser tratado apenas como uma mudança no calendário de trabalho.
Para muitas organizações brasileiras, será um projeto de transformação operacional.
Como a ASDG Consultoria pode ajudar
A adaptação à nova jornada exige muito mais do que reorganizar horários.
É necessário entender o impacto econômico da mudança sobre custos, capacidade produtiva, fluxo de caixa, margens e rentabilidade.
A ASDG Consultoria apoia empresas por meio de Diagnóstico Econômico-Financeiro, Planejamento Orçamentário, Gestão e Redução de Custos, Controles Financeiros, Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Gestão Financeira Terceirizada, Business Turnaround e Plano de Negócios.
Com dados confiáveis e diferentes cenários projetados, decisões complexas se tornam mais seguras.
Sua empresa já sabe quanto a nova jornada poderá custar e quais processos precisarão mudar?
Entre em contato com a ASDG Consultoria e avalie os impactos financeiros e operacionais antes que a transição alcance sua empresa.
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